Ludzie myślą, że krytyka to rozwój
Większość z nas żyje w iluzji, że bycie dla siebie (i innych) twardym to droga do sukcesu.
Niezależnie, czy słyszysz: „Zawaliłeś.„, myślisz: „Stać go na więcej.”, czy mówisz: „Musisz się poprawić.” – prawda jest brutalna: to nie rozwija. To wypala.
Feedback bez empatii to broń. Feedback z intencją – to dźwignia.
Jeśli chcesz, żeby ludzie rozwijali się– nie wystarczy im powiedzieć, co robią źle.
Warto, żebyś umiał tak mówić, żeby chcieli coś z tym zrobić.
Dlatego pokażę Ci narzędzie, które działa – 4 poziomy feedbacku wg von Thuna.
Prosty model. Skuteczny system. Natychmiastowe efekty.
Feedback oparty na 4 poziomach – model von Thuna
Większość informacji zwrotnych kuleje, bo ogranicza się do: „źle to zrobiłeś”. Von Thun wprowadził prosty system. 4 poziomy:
- Fakt – Co się wydarzyło? Konkret. Kamera by to nagrała.
- Apel – Co powinno się zadziać? Czego oczekuję? Co ma się zmienić?
- Relacja – Co to mówi o naszej relacji? Co myślę o tobie?
- Ujawnienie siebie – Co czuję? Co to mówi o mnie?
Nie potrzebujesz ich wszystkich za każdym razem. Ale jeśli użyjesz ich świadomie – feedback staje się dźwignią.
Przykład z życia: partner zapomniał o śmieciach
- Fakt: „Mówiłeś, że wyrzucisz śmieci, a nadal stoją.”
- Apel: „Zrób to dziś, proszę.”
- Relacja: „Mam wrażenie, że moje prośby nie są brane na serio.”
- Ujawnienie siebie: „Jest mi przykro, bo czuję się ignorowana.”
To nie jest atak. To jest konstrukcja.
Przykład z pracy: dominowanie w zespole
„Podczas ostatnich spotkań zauważyłem, że czasami wchodzisz w wypowiedzi innych zanim skończą mówić [fakt]. Irytuje mnie to, bo zależy mi na równej przestrzeni dla wszystkich [ujawnienie siebie]. Chciałbym Cię poprosić, żebyś zwracał na to uwagę [apel]. Wiem, że jesteś bardzo zaangażowany i ceni Twoje pomysły – dlatego mówię o tym otwarcie [relacja].”
To nie krytyka. To strategia kultury.
Jak używać feedbacku jak narzędzia, nie jak kija
Zanim cokolwiek powiesz – zastanów się co chcesz mieć na wyjściu? Zadaj sobie jedno pytanie: po co to robię? Jaka jest intencja? Jaki efekt chcę uzyskać po rozmowie?
Chcesz coś zakomunikować? Zmienić zachowanie? Poprawić relację? Jakie refleksje chcesz uruchomić u rozmówcy?
Feedback bez celu to monolog, nie rozmowa.
Cztery poziomy feedbacku wg von Thuna – praktyka, nie teoria
| Cel | albo Mówię | albo Pytam | Poziom |
| Przekazanie faktu | MF [mówię/fakt]
„Podczas ostatnich spotkań zauważyłem, że czasami wchodzisz w wypowiedzi innych zanim skończą mówić.” |
PF[pytam/fakt]
„Jak Ty widzisz te sytuacje, gdy wchodzisz w czyjąś wypowiedź?” |
Fakt |
| Zmiana zachowania | MA[mówię/apel]
“Chciałbym Cię poprosić, żebyś zwracał na to uwagę.” |
PA[pytam/apel]
“Co możesz zrobić, żeby dawać innym więcej przestrzeni na dokończenie wypowiedzi?” |
Apel |
| Budowanie relacji | MR[mówię/relacje]
“Wiem, że jesteś bardzo zaangażowany i cenię Twoje pomysły – dlatego mówię o tym otwarcie.” |
PR[pytam/relacje]
„Jak myślisz, co się dzieje u nas – między nami, w zespole – kiedy coś takiego się wydarza?” |
Relacja |
| Ujawnienie siebie | MU[mówię/ujawniam siebie]
„Czuję wtedy napięcie, bo zależy mi na równej przestrzeni dla wszystkich.” |
PU[pytam/ujawniam siebie]
„Jak myślisz, co ja mogę/ zespół może czuć w takich momentach? Jak myślisz, co się dzieje u nas – między nami, w zespole – kiedy coś takiego się wydarza?” |
Ujawnienie siebie |
Dobrze zaprojektowany feedback zostawia przestrzeń do refleksji.
- Nie musisz zawsze używać wszystkich poziomów. Możesz skoncentrować się na np. dwóch albo trzech.
- Nie musisz powiedzieć wszystkiego. Możesz zamienić wybrany poziom z „mówię’ na „pytam” (i słucham odpowiedzi).To, czego nie powiesz, może być ważniejsze niż to, co powiesz.
Intencja to waluta zaufania.
Zaufanie buduje się pytaniami, nie osądami.
Jak dobrać strukturę? Zacznij od intencji.
2 proste kroki:
- Dobierz poziomy według intencji:
- Chcę zakomunikować konkretną sytuację lub zachowanie – wystarczy poziom faktu.
- Chcę, by druga osoba coś zrobiła lub zmieniła – uruchamiam poziom apelu.
- Chcę zwrócić uwagę na naszą relację i to, jak ją odbieram – uaktywniam poziom relacji. stosuję poziom ujawnienia siebie.
- Chcę podzielić się swoimi emocjami i stanem wewnętrznym – stosuję poziom ujawnienia siebie
- Nie mów wszystkiego. Pytaj.
Zbuduj swoje pytania:
- “Jak widzisz tę sytuację?” [Fakt]
- “Co możesz zrobić z tym dalej?” [Apel]
- “Co myślisz o naszej relacji w tym kontekście?” [Relacja]
- “ Co ta sytuacja mówi o mnie – co czuję, co jest dla mnie ważne, czego mi brakuje?” [Ujawnienie]
Przykłady intencji:
1. Intencja: Proaktywność (zachęcenie do zmiany i odpowiedzialności)
Sekwencja: MF → PA → MR → MU
– „W trzech ostatnich sprintach terminy były przesunięte.” (MF)
– „Co możesz zmienić, żeby to się nie powtórzyło?” (PA)
– „Mam wrażenie, że to wpływa na dynamikę zespołu – pojawia się napięcie i niepewność.” (MR)
– „Czuję niepokój, bo nie wiem, na czym stoję.” (MU)
2. Intencja: Wzmocnienie relacji i zrozumienia Twojej perspektywy
Sekwencja: MF → MU → PR → MA
– „W ostatniej rozmowie kilka razy przerwałeś mi, zanim skończyłem mówić.” (MF)
– „Czuję wtedy frustrację, bo zależy mi na równości i słuchaniu się nawzajem.” (MU)
– „Jak Ty widzisz naszą współpracę w takich sytuacjach?” (PR)
– „Chciałbym Cię prosić, żebyś pozwalał mi dokończyć myśl.” (MA)
3. Intencja: Uspokojenie napięcia i odbudowa zaufania
Sekwencja: MF → MR → MU
– „Ostatnio kilka razy nie dostałem od Ciebie odpowiedzi na ważne maile.” (MF)
– „Zauważam, że zaczyna się pojawiać dystans między nami.” (MR)
– „Czuję się pominięty i tracę pewność, czy mogę na Tobie polegać.” (MU)
4. Intencja: Konfrontacja i wezwanie do działania
Sekwencja: MF → MA
– „Złożyłeś deklarację, że prześlesz ofertę do środy. Mamy piątek.” (MF)
– „Potrzebuję, żebyś dotrzymywał ustaleń. Czy możesz to zagwarantować?” (MA)
5. Intencja: Poszerzenie perspektywy rozmówcy
Sekwencja: MF → MU → PA
– „W ostatnich dwóch spotkaniach przerywałeś innym w trakcie ich wypowiedzi.” (MF)
– „Dla mnie to trudne, bo zależy mi na atmosferze, w której każdy czuje się ważny.” (MU)
– „Co możesz zrobić, żeby dać każdemu przestrzeń?” (PA)
6. Intencja: Przeciwdziałanie wypaleniu w zespole
Sekwencja: MF → MR → MU → MA
– „Zauważyłem, że od kilku tygodni pracujesz po godzinach prawie codziennie.” (MF)
– „Widzę, że przez to rzadziej się kontaktujemy i jesteś coraz bardziej wycofany.” (MR)
– „Martwię się, bo wiem, że to może prowadzić do przeciążenia.” (MU)
– „Chciałbym, żebyśmy wspólnie ustalili, jak możesz lepiej zadbać o swój czas.” (MA)
7. Intencja: Wzmocnienie zaangażowania i uznania
Sekwencja: MF → MR → MU → MA
– „Na ostatnim spotkaniu rzuciłeś trzy świetne pomysły, które zainspirowały cały zespół.” (MF)
– „Mam wrażenie, że Twoja energia naprawdę podnosi morale wszystkich.” (MR)
– „Czuję wdzięczność i ogromny szacunek za Twoją inicjatywę.” (MU)
– „Chciałbym, żebyś poprowadził kolejny warsztat – widzę, że masz do tego świetny dar.” (MA)
8. Intencja: Rozwój pracownika i budowanie samodzielności
Sekwencja: MF → PR → MU → PA
– „W trakcie prezentacji trzykrotnie wracałeś do tego samego slajdu.” (MF)
– „Jak myślisz, jak to wpływało na odbiór Twojej prezentacji przez zespół?” (PR)
– „Dla mnie to było trochę frustrujące – zależy mi, żebyśmy robili dobre wrażenie jako zespół.” (MU)
– „Co możesz zrobić, żeby następnym razem lepiej zaplanować strukturę?” (PA)
Podsumowanie: Feedback to nie krytyka. To konstrukcja.
Empatyczny feedback to sposób, by mówić „zależy mi” bez zmiękczania. To jak trenażer dla relacji z ludźmi i ze sobą. Codzienna praktyka – z dużą dźwignią.
Nie chodzi o to, żeby było miło. Chodzi o to, żeby było jasno.
Rozwój to nie bicie siebie (albo kogoś) po głowie. To mówienie sobie (i innym) prawdy – z intencją.
Stosuj. Codziennie. Zobacz, jak zmienia się Twój zespół, związek, Ty sam.
Dla dociekliwych
Codzienny rytuał autorefleksji – 4 pytania, 5 minut
Warto wprowadzić prostą, codzienną praktykę:
- Wybierz sytuację z dnia.
- Opisz ją według 4 poziomów von Thuna (można użyć tylko dwóch, np. Fakt + Ujawnienie siebie).
- Zadaj sobie pytania:
- Co rzeczywiście się zdarzyło, co mogłoby zobaczyć 'oko kamery’?
- Jakiego działania, zachowania, postawy oczekuję od siebie? od drugiej osoby?
- Jak odczytuję naszą relację na podstawie tej sytuacji?
- Co ta sytuacja mówi o mnie, moim stanie emocjonalnym i potrzebach?
Ten rytuał może wyglądać tak:
„Dziś nie odezwała się do mnie koleżanka z pracy [fakt]. Poczucie osamotnienia mnie przygniotło [ujawnienie siebie]. Potrzebuję upewnić się, że wszystko między nami w porządku [apel].”
Nie szukaj dramatu. Szukaj klarowności.
Jak się mają wybrane modeli feedback’u w kontekście poziomów von Thuna
FUKO = Von Thun w praktyce:
- Fakty = fakt
- Uczucia = ujawnienie siebie
- Konsekwencje = relacja
- Oczekiwania = apel
„Nie było Cię na spotkaniu [fakt]. Byłem zestresowany, bo byłem sam i nie miałem wszystkich informacji [uczucia]. To osłabiło naszą wiarygodność w oczach klienta[konsekwencje]. Chcę, żebyś uprzedzał mnie z wyprzedzeniem w takich sytuacjach i ustalił z nami plan B [oczekiwania].”
SBI = Zwięzłość, ale mniej głębi
- Situation + Behavior = fakt
„Na dzisiejszym spotkaniu z klientem…
…kilkakrotnie wchodziłeś mu w słowo.”
- Impact = uczucia + relacja
„To sprawiło, że klient zaczął mówić mniej i wydawał się zirytowany – poczułem napięcie i skrępowanie.”
Brakuje apelu. Można go dodać.
Peer-to-Peer = naturalność z intencją
- Co zauważyłem w Twoim działaniu? – fakt
„Na spotkaniu mówiłeś bardzo długo.”
- Jak to na mnie wpłynęło? – ujawnianie siebie
„czułem się podirytowany, jak to wpłynęło na płynność całego spotkania.”
- Jak możemy lepiej współpracować? – relacja+ apel
„Co myślisz o tym, żebyśmy trzymali się 2-minutowego limitu?”
„Chętnie też Ci pomogę go pilnować.”
To nie przypadek, że działa. To strategia. Każdy z tych modeli może zyskać głębię i autentyczność dzięki dwóm elementom:
- świadomemu odniesieniu do poziomów komunikatu von Thuna
- decyzji czy mówię ja? czy zachęcam rozmówce do wypowiedzi?
W zależności od kontekstu – emocjonalnego (FUKO), formalnego (SBI), czy koleżeńskiego (Peer-to-Peer) – warto modelować proporcje między poziomami, aby osiągnąć zamierzony efekt: zrozumienie, działanie, relację lub refleksję.